Реферат на тему: «Формальные функции управления применительно к управлению продажами»

«Формальные функции управления применительно к управлению продажами»

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПРОДАЖАМИ………………………………………………
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОГО КЛИЕНТА………………………………………………
КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ…………………………………………………………………
СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ……………………………………………………………
МОТИВАЦИЯ ПРОДАЖ……………………………………………………………………
ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАВЦОВ…………………………………………
УЧЕТ И АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ…………………………………………………………
ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………………………
ИСПОЛЬЗУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА…………………………………………………………

Введение
Управление продажами – является комплексным, многоплановым понятием. К нему еще не возникло общепринятого подхода, например, некоторые специалисты видят его как вопрос управления. Управления людьми в первую очередь, занимающимися продажами. Сюда входят и подбор персонала, и его мотивация, и обучение, и тому подобное. Другие же убеждены, что к  управлению продажами – главным образом, нужно отнести управление каналами сбыта. Большое внимание получает необходимость автоматизации процесса взаимодействия с клиентами, этому также принято название — управлением продажами.

Система управления продажами

Говоря о понятии «управление продажами» будем подразумевать, что оно содержит как управление людьми, так и управление движениями,  касаемо продаж. Ведь управление продажами, с нашей точки зрения, это область практики, которая образуется на грани стыке менеджмента, маркетинга и искусства продаж.

Исходя из этого, система управления продажами будет состоять из следующих элементов:
1)Нахождение целевых клиентов. Клиентов, на которых и направлена существующая система продаж

2) применяемые каналы распределения:

3) управление каналами

4) организация отдела продаж. Их стратегия

5) управление отделом продаж

6) обладание навыками персональных продаж и управление взаимоотношениями

7) корректировка системы продаж (не реже один раз в год)

С каждым годом все больше внимания и интереса к управлению продажами, но несмотря на это, включить все перечисленные элементы системы и построить их на идеальном уровне в настоящее время под силу компаниям, которые можно перечислить по пальцам.
Именно поэтому в российских фирмах идет развитие только некоторых элементов системы. Чтобы достичь эффективности всех элементов, нужно пройти еще большой и долгий путь.

Российскому человеку свойственно, всё сложное оставлять на будущее, так и большинство российских компаний начинали создавать систему продаж с самых простых и отдельных элементов. Это можно назвать, даже особенностью российского бизнеса. Начинать дело с того, что кажется более понятнее, и что сулит быстрый результат. Такое отношение и повлияло  на то, что в России так или иначе еще  не развиты такие понятия как миссия, стратегия и др. абстрактные термины управления. Уж слишком общие и не сулящие практической пользы. То же самое прослеживается и в управлении продаж: лучше развиты элементы «организация работы отдела продаж», «управление отделом продаж» , а также «навыки персональных продаж», а вот такие понятия (определение целевого клиента, каналы распределения и управление ими) можно отнести к слабо- функционирующим.

Попробуем выделить именно положительные тенденции в области управления продажами

Если рассматривать картину в общем, то интерес безусловно к данной сфере растет.

В предприятиях делается больше попыток совершенствовать существующие внутренние систему управления продажи. Грамотные руководители начинают с того, что пытаются сообразить , что оставить как есть, а в чем есть необходимость срочно изменять. Такая реконструкция предприятия происходит обычно, когда происходит смена собственника или же когда кардинально изменяется команда управленческая. Обычно для нововведений нужна «свежая кровь», то есть другие сотрудники. Они новички, они могут непредвзято оценить существующую практику. Они не станут держаться за привыкшие, устаревшие, хотя отработанные схемы.

Это одно из первых мероприятий, осуществляющихся в процессе слияний. Поглощений, которые сопровождают существующий тихий передел собственности.

К примеру, при образовании холдинга, относящегося к  перерабатывающей промышленности,  функция продаж была выбрана в отдельный элемент и отстроена заново. Заново пересмотрены отношения с клиентами. Выбран полный отказ от бартера. Введен жесткий срок отсрочки платежей, новая партия не отгружалась, если за клиентом числилась задолженность, был определен срок подачи заявок клиентами.

Такой инструментом, как планирование продаж, применять начинает все больше предприятий.

Если ранее довольно часто можно было услышать, что продать необходимо «чем больше тем лучше», а планировать в настоящее время ничего невозможно, то теперь подобные веяния встречаются реже. Вырос рост компаний внедряющих в практику управления составление регулярных планов и отчетов по продажам. Они начинают вводить простейший учет по продажам, предпринимают попытки анализа показателей оборота в динамике. Это и придает деятельности осмысленность, упорядоченность и возможность делать прогнозы на будущее.
В компании по инициативе нового руководства по маркетингу были внедрены планы и отчеты по продажам. Директор предприятия, ранее скептически относился к этому инструменту. Сейчас же он стал регулярно просматривать документы, со временем привык к ним и начал использовать для принятия решений. Если же отчеты вдруг запаздывали, то он уже беспокоился, не владея ситуацией. Хотя ранее более пяти лет мог обходиться без планов и отчетов. По словам руководства с этим нововведением пришло ощущение, что контролируя процесс, действительно управляешь бизнесом, а ведь до этого практически не мог воздействовать на количество продаж и все зависело от рынка. Конечно, в связи с этим динамика продаж приобрела положительный оттенок.

Все больше внимания отдается повышению профессионального уровня менеджеров по продажам. необходимость постоянного обучения признается  в настоящее время большинством директоров компаний. При этом спрос на менеджеров по продажам значительно превышает предложение. Компании становится выгоднее самостоятельно заняться обучением менеджера, нежели искать и нанимать дорого и опытного профессионала.

Даже мелкие предприятия, которые не обладают возможностью платить за внешнее обучение штата, создают обучение внутри предприятия, вводят наставничество и обмен опытом.

Начальник отдела продаж средней торговой компании внедрил практику еженедельных дискуссий со своими подчиненными — обсуждение итогов прошедших недель. На этих сборах обсуждался самый сложный случай недели и оценивался совместными усилиями, не смотря на то, что такие планерки проходили в нерабочее время, все специалисты с удовольствием в них учавствовали.

Повышение внимания к вопросам ориентированности на клиента и поддержка отношений с постоянными клиентами

Некоторые предприятия создают внутрикорпоративные кодексы и стандарты обслуживания клиентов. организуют системы взаимодействия с постоянными клиентами, стараются автоматизировать этот процесс, то есть компании понимают, что постоянные клиенты это выгодно. В действительности это так и есть: постоянные клиенты обеспечивают компании как минимум три преимущества. Это стабильность, репутация и сокращение расходов. Сохраняя установившиеся связи с постоянными клиентами, предприятие имеет возможность планировать свою работу. А значит и планировать доходы на длительный срок. Так  качественное планирование обеспечивает лучшую организацию работы; лучший сервис из-за большей ритмичности производственного процесса и отсутствия промахов. В идеале постоянный клиент становится приверженцем компании и «на подсознательном уровне» начинает добровольно и главное бесплатно заниматься ее рекламой.

Большинство компаний, которые успешно работают на российском рынке, имеющая за плечами 5-10летнюю историю (ведь, за такой период обязательно нарабатывается собственная клиентская база). Компании сейчас вводят проекты CRM(customer relationships management).
Так, к примеру, в одной компании, работающей в сфере услуг В2В разработали систему взаимодействия с клиентами. В эту систему входило следующее:

— жесткий контроль за выполнением стандартов качества обслуживания; шаблоны были регламентом всего взаимодействия с клиентами. В частности, четко оговаривались сроки и формы ответов на заявки клиентов; пакет предоставляемых клиентам пакета документов; правила делового этикета
— определенный журнал для клиентов. В нем описывались новинки ассортимента. Постоянно проводились опросы, лотереи, выступления руководителей компании.
— семинары для клиентов, включающих обзоры ситуаций в отрасли и ответами на вопросы.
— исследования отношения клиентов к обслуживанию. Сбор замечаний клиентов и предложений, др. разделы
Конечно, в российских организациях недостаточно четко проработано большинство аспектов управления продажами. Рассмотрим основные негативные моменты, которые присутствуют в работе многих компаний.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕВОГО КЛИЕНТА
В большинстве компаний зачастую вообще отсутствует это понятие «целевого клиента». Каждый, кто захочет, может стать клиентом, и не имеет значения, выгодно это организации или нет. Тем более, что далеко не во всех организациях предусматривают эффективность продаж; затраты на продажи; себестоимость продукции. Поэтому организация работает со всеми клиентами подряд. Как ни странно прозвучит, но с точки зрения эффективности бизнеса не любое увеличение продаж идет на пользу бизнесу. Увеличивая количество продаж выгодно только конкретной группе клиентов, так сказать целевому сегменту. Именно этот момент любят забывать, что предшествует повышению объема продаж у компании и  снижению прибыли. Вывод напрашивается такой, что целевым клиент может быть когда, выгоды от прироста продаж перекрывают издержки на поиск и привлечение клиента, совершение сделок, обслуживание и тому подобные расходы.
Целевой клиент – это такой клиент, чьи потребности компания может удовлетворить максимально полно, следуя при этом своей стратегии. То есть сотрудничество с целевым клиентом становится выгодным как одной, так и другой стороне. Иногда лучше вообще отказаться от нецелевого клиента(например, подсказать ему, куда лучше обратиться), нежели обслужить его плохо(в отсутствии нужного времени) и ухудшить собственную репутацию у него и его окружении. Либо клиент сам откажется от взаимодействия с организацией, если условия работы станут неприемлемыми для него. Наиболее передовые компании всерьез занимаются проблемой оптимизации клиентской базы, уже сейчас. Прежде всего, нужно приготовить создать условия сотрудничества с клиентами, выгодные обеим сторонам.
Например, в одной из крупных компаний легкой промышленности в качестве целевого клиента были выбраны крупные дистрибуторы. Они занимали стабильное положение на рынке, имели устоявшуюся систему управления, ориентировалась на потребителей нижней границы среднего класса(20 – 35лет). Подобные дистрибуторы обязаны были обладать налаженными связями с розничными сетями, торговыми комплексами и магазинами. Под такого целевого клиента были созданы условия работы:
Во-первых, стопроцентная предоплата. Во-вторых, минимальная стоимость покупки – от 5 тысяч рублей. В-третьих, ежемесячное предоставление отчетности (количество продаж по каждому наименованию, стоимости, жалобы и предложение от заказчиков. В четвертых, предоставление от 50% ассортимента организации. И в пятых, конечно же, система скидок за объем покупок. Объем покупок составляем более 10 тысяч рублей. покупки совершались с периодичностью чаще одного раза в неделю. Сотрудничество с организацией более 1 года.
После внедрения перечисленных условий с каждым клиентом происходила индивидуальная работа по объяснению новых правил. Результатом было, что клиентская база уменьшилась на 30% за полгода, но количество продаж выросло на 10%. Это способствовало повышению рентабельности бизнеса.
Такой пример представляет удачный опыт. Хотя организации не торопятся на подобного рода перестройку, не понимая до конца, кто относится к категории их целевого клиента. Отсюда и не умение организовать условия работы, а также мужества решиться на отказ от некоторых клиентов.   В то время, как клиентская база организации состоит из 300-400 компаний, 20-30 из которых дают 80% оборота (и еще более высоки доход), а 100-150 организаций приносят 19% оборота. Оставшийся % распределен между 150-250 организаций. При этом количество времени, отведенного на обслуживание любого клиента, приближенно одинаково, отсюда и расходы, которые связаны с продажами тоже. При чем «текучесть» последней категории клиентов наиболее высокая, ведь такие клиенты совершая одну закупку и бесследно пропадают, либо приходят за новой партией товара (иногда это лишь штучная закупка или пара кг товара) через полгода.
Это и есть одна из главных ошибок при формировании системы продаж.
Итак, очень значителен верный выбор целевого сегмента. Правильный сегмент – это именно та категория покупателей, сходящихся по ряду значимых для организации характеристик и сходящихся таким образом, что при этом реагируют на маркетинговые воздействия. Потребности таких покупателей еще не удовлетворены полностью, и при этом организация имеет необходимые ресурсы, для их удовлетворения, получая при этом конечно выгоду.
После выбора такого целевого сегмента, появляется необходимость заняться его тщательным изучением. Но так как целевой клиент чаще не определен, чем определен, то его изучение как отдельной категории покупателей не ведется. Нужно осознавать, потребности целевого сегмента. Есть ли у целевого клиента потребности, которые не удовлетворены.
Чтобы правильно построить маркетинговую стратегию и обеспечить эффективность  применяемых маркетинговых инструментов нужно осознавать стереотипы клиентов, их ожидания, возмоности. Зачастую информация о клиентах заключена лишь в разрозненном состоянии в головах у специалистов. Особенно у тех специалистов, которые непосредственно общаются с клиентами. Среди них никто не обрабатывает и не систематизирует эту информацию. И, конечно же, не принимает решения, основываясь на эту информацию.

КАНАЛЫ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
Система распределения у большинства организаций не должном уровне. При выборе количества участников канала распределения необходима поддержка оптимального баланса. С одной стороны посредников не должно быть много, при этом упадет эффективность контроля. Стоит проблема «клиентов – монополистов», это те клиенты, с объемом закупок более 20% объема продаж организации. Если возникнет уход такого клиента, то организацию ожидает серьезный провал в продажах, поэтому подобные клиенты обязательно требуют особенных условий, огромных скидок, задерживают платежи, требуют оплаты рекламы. И организации никуда не деться, они вынуждены идти на уступки, ведь зависят от них.
Контроль над каналами распределения еще не сильно развит в некоторых организациях, так многие продолжают следовать принципу «клиент всегда прав». Но это совсем не так, малый процент компаний психологически готовы не угождать клиентам, исполнять любые их требования(или наоборот стараться их ущемлять), а создавать партнерские отношения, которые выгодны обеим сторонам . ситуация не могла оставаться не изменой. Не так давно была необходимость  зачистки клиентской базы, при этом сотрудники не понимали о чем речь, в шок приводила мысль, как вообще можно отказаться от клиентов. Сейчас же отношение к подобное более спокойное. Большинство руководителей проводят политику сокращения клиентской базы, вводятся строгие требования к дилерам, усиливается контроль за их действиями.
Обычно организации не дифференцируют условия сотрудничества для различных каналов сбыта. Как у разных клиентов существуют разные потребности, так и у различных каналов сбыта потребности отличаются друг от друга. Например, для сети розничных торговых предприятий ценны надежность поставок( в указанный срок, в точном соответствии с указанным ассортиментом), доставка, качество упаковки, удобство расфасовки. В то время, как для крупных компаний оптовиков важны стоимости, разнообразный ассортимент, скидки за объем.

СТРУКТУРА ОТДЕЛА ПРОДАЖ
Распределение функций в отделе продаж далека от оптимального распределения. Запасы резерва здесь могут существовать в четком распределении территорий, групп клиентов, регионов, отдельно существующих функций. Зачастую распределение функций сформировывалось исторически и не способно поддаться какой-либо логике. Также часто создается такая ситуация, что начальник отдела продаж сам совершает большую часть продаж. Также  исторически сложилось, что начальник отдела продаж «ведет» некоторых клиентов. Отдел вырос, количество сотрудников увеличилось, а начальник продолжает сам работать с клиентами. При этом, под его ведомством  до 50% всей клиентской базы (в стоимостном выражении). В результате получается нехватка времени на управленческие функции.
Так, по данным фотографии рабочей недели (ФРН) подобного руководителя отдела продаж, его рабочее время (рабочая неделя) осуществлялось следующим образом. На работу с клиентами отводилось до 40% всего рабочего времени. На техническую работу, как сотрудника штата – 25%. На взаимодействие с др.отделами продаж –около 18%. А вот управлению подчиненными, куда входило и планирование, контроль, организация работы, анализ, только 5,5%. Остаток рабочей недели занимали прочие дела.
Если обойтись без %, то на управление отводилось около 30 минут в день.
МОТИВАЦИЯ ПРОДАЖ
По-прежнему, редко применяются схемы мотивации сотрудников отдела продаж, которые основаны на показателях эффективности. Наиболее используемый вариант системы мотивации — это постоянная часть (оклад) и % от различных показателей (чаще от оборота). При такой ситуации стимулируется только общий объем продаж, но зачастую это просто невыгодно организации. Например, когда менеджеры обеспечивают крупный объем продаж, но при этом достигают этого, предоставляя скидки практически всем клиентам, в итоге- прибыль компании резко уменьшается. Обычно рекомендуется учесть показатель оборота в совокупности с обеспечиваемой рентабельностью продаж, именно тогда это будет выгодным и организации, и сотруднику.
На сегодняшний день, недостаточно лишь платить менеджеру по продажам оклад и процент с продаж (даже с учетом показателя рентабельности), нужна комплексная система оценки и мотивации. Важно, чтобы в основе этой системы находились показатели эффективности деятельности специалиста. Подобных показателей не должно существовать много, и они должны быть главными на текущий момент.
Например, для специалистов по продажам можно применять такие показатели эффективности деятельности (база таких показателей — цели компании):
-Объем продаж
-Привлечение новых клиентов, количество заключенных договоров
-увеличение заказов у клиентов, которые уже существуют (в стоимостном эквиваленте)
-Средний масштаб закупки
-Срок и объем дебиторской задолженности
— Количество и характер рекламационных действий(жалоб)
По мимо этого, зачастую оплата продавцов имеет верхнюю планку, что всегда предусматривает демотивирующий характер. Продавать они будут ровно столько, сколько необходимо, чтобы получать максимальную оплату, но не более того.
ЛИЧНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОДАВЦОВ
По сей день, хотя  тренинги продаж и стали традиционными, только некоторые продавцы способны грамотно рассказать о продукте, ответить на вопросы, проявить активность, но при этом не оказаться навязчивым. Еще меньше специалистов по продажам умеющих самостоятельно разыскать нового клиента. Распространено, когда специалисты по продажам только получают звонки и действуют с теми клиентами, пришедшими сами в их офис.
Иногда приходиться сталкиваться с установкой «клиент тупой», что во много раз занижает эффективность работы продавца. Клиенты испытывают подобное отношение к себе, иногда даже не понимая его, и отказываются сотрудничать. На личную эффективность менеджера по продажам оказывает влияние и его личное отношение к профессии продавца как таковой. Если он стыдится своей профессии, то успеха ему не достичь никогда. Лучший менеджер по продажам — это активный, уверенный, который увлечен своим делом, желающий зарабатывать больше. Если менеджер по продажам просит в качестве компенсации оклад, составляющий более 60% его предполагаемого заработка, то он плохой специалист.
УЧЕТ И АНАЛИЗ ИНФОРМАЦИИ
Некоторые организации не могут похвастаться отлаженной системой учета информации о продажах, при это учет может вестись в двух или даже в трех разных системах. Отсюда вытекает, что данные не сопоставимые, и процесс учета утрачивает смысл. Если же учет проходит нормально, то зачастую страдает анализ. Аналитическая служба (или экономисты) рассчитывает большое количество показателей, малоговорящие, что-либо руководителю, проводить аналитическую деятельность не сложно, более трудоемким является этап разработки системы
Сейчас совершается много попыток автоматизации процесса учета всей информации о клиентах и продажах. Часто совершаемой ошибкой является — попытка наложить техническое решение на бытующий порядок. обычно, это способствует тому, что система дает сбои, ошибки и в конечном счете не работает на нужные цели. Более разумные компании, сначала оптимизируют саму систему продаж, а также координируют между собой все формы учета и анализа и только потом автоматизируют сам процесс.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Проблема управления продажами, которая была затронута в статье, на данный момент является очень актуальной. И это действительно так. Зачастую в  специализированных изданиях предоставляются только общие советы, которые оторваны от специфики конкретной компании и отрасли в целом. При этом наиболее хорошо освещена организация продаж корпоративным клиентам, которые закупают продукцию и услуги для собственного пользования. темы же, связанные с продажами продукции ТНП через дилерские сети, практически никогда не освещаются, хотя «подводных камней» здесь гораздо больше. В первую очередь касается того, что объем продаж ТНП зависим не только от умения и квалификации продавцов и эффективности работы дилерской сети, а также и от многочисленности всех аспектов работы организации — маркетинговой и торгово-сбытовой политики, эффективности продвижения, политики управления персоналом, системы мотивации персонала и т.п.

Используемая литература:
1.    Фишер, С. Экономика. – М.: Дело, 2007. – 605с.
2.    Херхагер, М., Партолль, Х. Mathcad 2000. Полное руководство. – Киев: Ирина, BHV, 2000. – 269 с.
3.    Гончарова, Г.Н. Адаптация предприятия к рыночным отношениям // Экономика. – 2007. – №12.
4.    Диксон, П. Управление маркетингом. Учебное пособие. – М.: Бином, 2006. – 289 c. 106
5.    Еременко, В., Хальзев, Б. Рабочее место и рынок труда // Экономика. – 2000. – №6.
6.    Баранов, А.Я. Предприятие в системе регионального управления // Экономика. – 2007. – №10.
7.    Баранчеев, В.В., Стрижов, С.С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг. – 1996. – №5. – С. 130–134.